A mai kor üzleti élete sok szempontból más, mint azoknak a koroknak a világa, amelyben a klasszikus modellek születtek. A változások mértéke, egyidejűsége, komplexitása; az információ megszerzés, közvetítés, elemzés, tárolás technológiájának drámai átalakulása; a közösségi gondolkodás, kapcsolatépítés hatásai a gondolkodási és döntési folyamatokra minden korábbinál jobban megváltoztatták a versenyszabályokat. Ma a modern menedzsernek napi szinten kell megbirkózni az előrelátás, a fejlesztés, a javítás, a piacszerzés- és megtartás, valamint a csapatteljesítmény és összhang fenntartásának problémájával. A feladatok részben rutinszerűek, de ugyanolyan mértékben alkalmiak, újszerűek, projekt-jellegűek. Minden korábbinál erősebben jelentkezik a kvalifikált munkaerő megszerzésének, megtartásának problémája. Ezért a modern vezető folyamatosan gyakorolja a következő funkciókat:

• Kontrolling (tervezés-monitoring-beavatkozás)
• Teljesítmény menedzsment
• Kommunikáció
• Kultúra építés és fenntartás.

A vállalkozás felépítése

• Szervezet
• Egy adott szervezeti forma hatékonysága egy sor belső és külső tényezőn múlik, például:
• Versenytársak (szám vagy tevékenység
• Technológia (belső vagy külső)
• Szabályozási környezet
• Fogyasztók jellemzői
• Beszállítók jellegzetességei
• Gazdasági környezet
• Kulcsfontosságú munkatársak
• Növekedés
• Stratégia (az új termékeket és piacokat is beleértve)

Még akkor is, ha úgy látjuk, bizonyos események befolyásolhatják a vállalkozás működését, ne változtassunk a cég szervezeti struktúráján a menedzsment többi tagjával való konzultáció nélkül. A beosztottak általában a nélkül is képesek elérni a kitűzött célokat, hogy a menedzsment rájuk erőltetné az (új) szervezeti struktúrát. Mivel az újrastrukturálás új szabályok időigényes megtanulását vonja maga után, egy új szervezeti struktúra bevezetése költséges is lehet.

Eljárásrend és üzletpolitika

Hatáskör

A szervezeti vezetés központi eleme a hatókör. Ennek segítségével cég kidolgozhatja azt a struktúrát, amely lehetővé teszi a célok elérését.

Bármilyen adminisztratív rendszer, amely erőforrásokról dönt, egyben az emberek tevékenységei feletti hatáskörök rendszere is.

Az autoritást, melyet régen a KKV-ben csak a tulajdonos jelentett, (egy nagyobb cégnél pedig a felső vezető), mára felváltotta a technikai kompetencia (ideértve a vállalkozás alapításának és működtetésének képességét is). A vállalkozást érintő külső körülmények kidomboríthatják a különbséget a helyzeti és a megszerzett autoritás között. Korábban a tulajdonos-menedzser irányította az egész vállalkozást, de a beszállítók, ügyfelek, szakszervezetek és a kormány komolyan behatárolták a tulajdonos-vezető függetlenségét. Az autoritás egyik fő összetevője a kontroll gyakorlása a szervezeten belül. A kontroll átfogó rendszere biztosítja a cég működését és irányelveket az autoritás érvényesítésére. A belső kontrollok magukba foglalják azt a feltételezést, hogy az autoritást delegálni kell, illetve meg kell osztani azt.

Az autoritás hatékony gyakorlásának a delegálás az egyik kulcsa az üzleti életben. Adott feladatok megvalósításához kapcsolódó limitált tevékenységi körök delegálásával kibontakoztathatjuk az alkalmazottak tehetségét és az ennek során nyert tapasztalatokkal a vezető is fejlődik.

A szervezetben a felelősség és autoritás hatékony delegálásához a következőket kell tenni:

• Felismerni a delegálásban rejlő lehetőségeket.
• Ismerni a beosztottak képességeit.
• Képzési lehetőségeket biztosítani igényfelmérés alapján.
• Meghatározni a delegálásra kerülő felelősségi köröket.
• Pontosan meghatározni a delegálás mértékét és annak korlátait.
• Párosítani ezeket a szükséges autoritással.
• Biztosítani a rendszeres nyomon követést és érdeklődést tanúsítani.
• Nem ragaszkodni túlságosan mereven az álláspontjához.
• Felismerni, hogy egy adott cél eléréséhez sokféle út vezethet.
• Értékelni az eredményeket és megfelelő visszacsatolást adni.
• Dicsérni és kritizálni.

Az autoritás bármely szintjének képességeit növelni lehet a tevékenységi körök hatékony delegálásával bármelyik szervezetben.

Működési jelentések

A jelentések adhatnak képet a vállalkozás működésének szervezeti alapjairól. A jelentések a szervezet számára a struktúrát és a funkciókat tükrözik. Meghatározzák a fő viszonyokat az alkalmazottak között és csökkenthetik vagy növelhetik a szervezeti stresszt.

Sok vállalkozás számára a következő beszámolók képezik az adott területhez kapcsolódó elemzések alapját (a jelentések gyakorisága függ a vállalkozás jellegétől, méretétől és a szervezeti felépítésétől). Ki lehet pipálni ki azokat a jelentéseket, melyeket a cég jelenleg is rendszeresen előállít. Meg lehet fontolni a hiányzó jelentési rendszerek kialakítását.

A jelentésnek mindig naprakésznek kell lennie, hogy lehetővé tegyék a problémák időben történő azonosítását és azok korrigálását, mielőtt komolyabb kár érné a szervezetet.

A túl sok féle, vagy nem megfelelő jelentés ugyanolyan káros hatású lehet, mint a nem kellő mennyiségű. Például egy nagy ipari cég ügyvezető igazgatója, aki napi szinten kapja a termelési és leltári jelentéseket, könnyen elveszhet a részletekben és elveszítheti a szervezeti szintű rálátás képességét. Ezért a működésért felelős menedzsernek kell megpróbálni azonosítani és megoldani a tevékenységéhez kapcsolódó problémákat, valamint ki kell tudni használnia a lehetőségeket saját hatókörén belül. A nem megfelelő jelentések ronthatják a menedzsment abbéli képességeit is, hogy az adott egyén lehetőségeit és képességeit befolyásolja.

A beszámolók túl azon, hogy információt biztosítanak a menedzsment számára a kijelölt célokat megvalósításához, a beosztottak figyelmét is a szervezeti célokra irányítják. Ha ezeket nem veszik komolyan, valószínűsíthető, hogy a beosztottak az ügyfeleket, a beszállítókat és egymást is hasonlóan – felületes módon – kezelik.

Annak érdekében, hogy a jelentési rendszer megfelelően működjön, legalább évente felül kell vizsgálni a jelentési irányelveket. Ezáltal biztosítható, hogy a jelentések megfelelőek legyenek és tartalmazzák a fontos menedzsment döntések meghozatalához szükséges információkat.

Minőségügyi rendszerek

A mai üzleti életben a minősítések széles rendszere alakult ki, ezek közül a legismertebb az ISO (International Standards Organization) által kiadott ún. tanúsítványok, amelyekkel a vállalkozások igazolják, hogy adott termelési, szolgáltatási (vagy rész-szakmai) rendszereiket, folyamataikat magas minőségben építették fel.

A tanúsítvány azt sugallja, a cégnél olyan körültekintően szervezik az adott termék, szolgáltatás tervezésével, előállításával, kipróbálásával, piacra vezetésével, fogyasztók számára közvetítéssel, a panaszkezeléssel, dokumentációval-adminisztrációval kapcsolatos folyamatokat, hogy az alapján a fogyasztó magas minőségre számíthat. Szintúgy ellenőrzi a rendszer, hogy az ezekben a folyamatokban résztvevő munkatársak képzésére, fejlesztésére strukturált, tervezett, ellenőrzött módon koncentrál a cég. Az ISO tanúsítvány éves felülvizsgálat (audit) keretében alkalmat ad a vezetésnek, hogy áttekintse és tökéletesítse a rendszereit, folyamatait.

A minőségügyi rendszereket működtető cégek a stratégiájukból levezetett, ahhoz kapcsolódó minőségpolitikát hirdetnek, amelyben kinyilvánítják a tevékenységükkel összefüggő legfontosabbnak tartott minőségi alapelveket, amelyeket a kollégáknak követni és a fogyasztóknak ismerni kell. A minőségpolitika nyilván szoros összefüggésben van a cég általános politikájával és kultúrájával. A minőségügyi rendszernek szintén része a minőségterv, azaz az éves célokhoz kapcsolódó minőségcélokat is meg kell fogalmazni, amelyek teljesülését az éves felülvizsgálatok ellenőrzik.

A minőségügyi rendszer működtetése azonban, sajnos, nem jelenti, hogy a cég valóban magas minőségben szolgálja ki fogyasztóit. A rendszer csak egy keret, melyben a mechanizmusokat gépiesen fent lehet tartani, de az igazi, átélt minőségi szemlélet nem rendszerfüggő. Gyönyörűen nyilatkozhat, szívhez szólóan egy közintézmény a fogyasztók kiszolgálását szem előtt tartó minőségpolitikai elveiről, miközben a látogatóra ráomlik a vakolat. A minőség iránti elkötelezettség nem attól függ, a fogyasztó mit (kénytelen) szeretni, hanem attól, mi mit tartunk kiválónak és követendőnek. Ennek átadása, a kollégák e szellem iránti elkötelezése az egyik legfontosabb vezetői feladat.

Kompetencia menedzsment

A stratégiai, piaci, minőségi szemlélet lényeges eleme, hogy a munkatársakat az egyes kimeneti pontokon (eladás, ügyfélszolgálat, szakmai feladatok stb.) megkívánt viselkedésekre orientáljuk. A munkatársak azon tudása és készségeit, amelyek a gyakorlatban megnyilvánulnak viselkedés formájában, a kompetenciák. A kompetenciák a tapasztalatra és az egyéni személyes jellemzőkre épülnek, de hogy milyen tudásokat és készségeket kell az illetőnek megszerezni, a cégvezetés döntése kell legyen. És a kollégákat vezetni kell abban, milyen kompetenciák megjelenését tartjuk szükségesnek és elvártnak a piacon.