Mint látható, hazánkban a vállalkozások többsége KKV. Nagy különbség van a közepes vállalatok és a mikro- és kisvállalkozások között – a vezetés szemszögéből. A közepes vállalatok Magyarországon is már hasonlóan viselkednek, mint a nagyvállalatok, csak komplexitásuk, méretük kisebb, de vezetési struktúrák és működési elemek terén sok köztük a hasonlóság.

Mi a döntő különbség? A klasszikus KKV-knél (mikro- és kisvállalkozások) a tulajdonos általában egyben az első számú vezető is. Míg a nagyvállalatok elsősorban profitszerzési és növekedési céllal jönnek létre (vö. Drucker: a vállalat profit-maximalizáló entitás), a KKV-knél a profitszerzés mellett ugyanolyan fontos a tulajdonos függetlenségi és szakmai/üzleti önmegvalósítási vágya, törekvése.

A nagyvállalatoknál a tulajdonosi kör a stratégiai irányokat jelöli ki, kereteket biztosítja, az alkalmazott menedzsment pedig az operatív irányítást végzi. A KKV-knél ez a két szerepkör egybeesik, és a vállalat növekedésével megjelennek azok a nehézségek, amelyek a funkciók szükségszerű szétválasztásából adódnak. A tulajdonos többnyire nem szívesen adja fel a mindent kézben tartó, kontrollálló szerepkörét. A KKV-knél a struktúrálódás szakmai és vezetői szinten nem magától értetődő, és ennek hiánya, az erre való képtelenség a növekedés legfőbb szervezeti gátja, a kudarc fő szervezeti oka.

Stratégia tervezés

A stratégiai tervezés az adott üzlet erősségeit az elérhető lehetőségekhez igazítja. A hatékony megvalósítás érdekében az üzleti környezet információit össze kell gyűjteni, megszűrni és kielemezni. Szükség van arra is, hogy tiszta képpel rendelkezzen a vezető a vállalkozásáról – azok erősségeivel és gyengeségeivel együtt – és egyértelmű küldetést, célokat fogalmazzon meg. Ennek elérése gyakran több energiát vesz igénybe, mint ahogy azt tervezik

A cég kultúrája

Ha a küldetés megszületett, a következő lépés a vállalkozás alap kultúrájának meghatározása. Egy ilyen megállapítás segíthet megmagyarázni a beosztottaknak, hogyan szeretnénk látni a céget működését. Kockázatvállalók, vagy szépen, lassan, egyszerű alapról építkezők vagyunk? Mi a hozzáállásunk az ügyfelekhez, beszállítókhoz és versenytársakhoz? Milyenfajta társadalmi szerepvállalást tervezünk a cég számára, például részvételt az újrahasznosításban vagy önkéntes tevékenységeket? Milyen értékekre támaszkodunk a munkavégzés során? Milyen etikai kérdéseket tartunk fontosnak.

Ezekre és más egyéb kérdésekre azért kell világos válaszokat adni, hogy segítsük a beosztottakat szervezeti döntések meghozatalában és, hogy oly módon járjanak el, melyek megfelelnek a tulajdonosok elvárásainak. Az üzlet tulajdonképpeni filozófiájának világos meghatározása a küldetés megfogalmazásában a fejlődés és a következetes üzleti kultúra alapját fogja képezni.

A stratégia alkalmazása

A tervező folyamat során az alkalmazás gyakorlati problémáit kell figyelembe venni.

A két fő szempont, melyet a végső megvalósító folyamat során figyelembe kell venni a kommunikáció és az ütemezés. Egy terv sikeres alkalmazása a hatékony kommunikáción múlik. Az alkalmazottak ellenállását csökkenteni lehet, ha megszűntetni nem is, ha a terveket nyíltan bemutatják, az érdekeltségekkel pedig foglalkoznak. Mi több, az új eljárások és folyamatok sikeres végrehajtásához az alkalmazottaknak tisztán kell látniuk, mi történik és mit várnak el tőlük. A jobban tájékoztatott alkalmazottak nagyobb valószínűséggel cselekszenek akképp, ahogy utasították őket, ezzel csökkentve az összetett és drága ellenőrző rendszerek meglétének szükségét.

A hatékony kommunikáció egyik kulcs eleme azon alkalmazottak bevonása a valós tervezési folyamatba, akiknek szerepük van a terv végrehajtásában. Azok az emberek, akiket bevonnak a tervezésbe, világosan megértik a tervet és azt, hogy mi a szerepük annak kivitelezésében. Ha az alkalmazottakat általánosan bevonják a folyamatba, nagyobb valószínűséggel fogadják el a tervet annak a folyamatnak az eredményként, melynek kifejlesztésében ők is segítettek. Erre az eredményre gyakran utalunk mint „tulajdonosi érzésre” (a munkavállalók is maguknak érzik a céget).

Minden vállalkozásnak szüksége van a stratégiai célok felé vezető mérő és ellenőrző folyamatokra vonatkozó rendszerek kifejlesztésére; nem számít, mennyire lojálisak a beosztottai, vagy mennyire erős a bajtársiasság, az egyéni és a szervezeti célok nem mindig ugyanazok. Három tényező különbözteti meg a hatékony ellenőrző rendszereket a nem hatékonyaktól.

Standardok – ezek a speciális operatív célok megjelenési formái. A világos és mérhető célok felállításának szükségességét már korábban hangsúlyoztuk. (A tervezés és ellenőrzés folyamatai szorosan kötődnek ehhez.) Figyelni kell rá, a vállalkozás mennyire tejesít jól a célok függvényében. Ha nem sikerül elérni a célokat, könnyen adódik az értékelés, hogy a vállalkozás egyszerűen szólva kudarcos. Az eredeti célokat ilyenkor újra kell értékelni. Helytállóak a célok? Lehetséges, hogy túlértékelték a cég képességeit? Változott valami a környezetben – egy új törvény, egy új versenytárs, egy gazdasági visszaesés, amely teljesen megváltoztathatta a játékmezőt? Ha valamilyen okból a célok most túl magasak, a beosztottak, ha továbbra is ezek elérésre kényszerítik őket, inkább elkeseredettekké válnak, mint motiváltakká.

Mérés – az ellenőrző rendszereknek számszerűsített méréseket kell mutatniuk az teljesítmény nyomon követése érdekében. A hatékony mérési rendszerek hiánya az, ahol az ellenőrző rendszerek gyakran elbuknak. Ha fel tudnak állítani működési standardokat a haszonra és a termelési egységekre vonatkozóan, ha a standardokat közvetlenül a terve céljaihoz tudják kötni, akkor egy hatékony mérési rendszer felépítése kevésbé lesz nehéz. Sajnos, sok olyan feladat van, főleg a menedzsment területén, melyeket nehéz értékelni. Ezeknek a feladatoknak a kimenetele, míg az egész terv sikerességének szempontjából döntő fontosságú lehet, általában nem mérhető világos egységekben. A ráfizetések gyakran csak hosszú időintervallumok után jelennek meg.

Javító intézkedések – a javító lépéseket figyelmesen kell végrehajtani a tervezett és a valós eredmények különbségeire vonatkozóan, a problémák okai pedig gyakran nagyon nehezen azonosíthatóak. Nagyon könnyű például egy adott dolgozót vádolni a célok elbukása miatt. Azonban az összetett üzleti rendszerekben, ahol a munka és a kifinomult technológia együttműködnek, a termelési rendszerek megfontolt irányítást igényelnek a vezetők részéről, akiknek az óriási mennyiségű információáradattal kell megküzdeniük. A modern üzleti világban egyre nehezebbé válik a probléma forrását egy tényezővel meghatározni.