Tudástár

Cégvezetés és menedzsment alapfogalmai vállalkozóknak

Mint látható, hazánkban a vállalkozások többsége KKV. Nagy különbség van a közepes vállalatok és a mikro- és kisvállalkozások között – a vezetés szemszögéből. A közepes vállalatok Magyarországon is már hasonlóan viselkednek, mint a nagyvállalatok, csak komplexitásuk, méretük kisebb, de vezetési struktúrák és működési elemek terén sok köztük a hasonlóság.

Mi a döntő különbség? A klasszikus KKV-knél (mikro- és kisvállalkozások) a tulajdonos általában egyben az első számú vezető is. Míg a nagyvállalatok elsősorban profitszerzési és növekedési céllal jönnek létre (vö. Drucker: a vállalat profit-maximalizáló entitás), a KKV-knél a profitszerzés mellett ugyanolyan fontos a tulajdonos függetlenségi és szakmai/üzleti önmegvalósítási vágya, törekvése.

A nagyvállalatoknál a tulajdonosi kör a stratégiai irányokat jelöli ki, kereteket biztosítja, az alkalmazott menedzsment pedig az operatív irányítást végzi. A KKV-knél ez a két szerepkör egybeesik, és a vállalat növekedésével megjelennek azok a nehézségek, amelyek a funkciók szükségszerű szétválasztásából adódnak. A tulajdonos többnyire nem szívesen adja fel a mindent kézben tartó, kontrollálló szerepkörét. A KKV-knél a struktúrálódás szakmai és vezetői szinten nem magától értetődő, és ennek hiánya, az erre való képtelenség a növekedés legfőbb szervezeti gátja, a kudarc fő szervezeti oka.

Stratégia tervezés

A stratégiai tervezés az adott üzlet erősségeit az elérhető lehetőségekhez igazítja. A hatékony megvalósítás érdekében az üzleti környezet információit össze kell gyűjteni, megszűrni és kielemezni. Szükség van arra is, hogy tiszta képpel rendelkezzen a vezető a vállalkozásáról – azok erősségeivel és gyengeségeivel együtt – és egyértelmű küldetést, célokat fogalmazzon meg. Ennek elérése gyakran több energiát vesz igénybe, mint ahogy azt tervezik

A cég kultúrája

Ha a küldetés megszületett, a következő lépés a vállalkozás alap kultúrájának meghatározása. Egy ilyen megállapítás segíthet megmagyarázni a beosztottaknak, hogyan szeretnénk látni a céget működését. Kockázatvállalók, vagy szépen, lassan, egyszerű alapról építkezők vagyunk? Mi a hozzáállásunk az ügyfelekhez, beszállítókhoz és versenytársakhoz? Milyenfajta társadalmi szerepvállalást tervezünk a cég számára, például részvételt az újrahasznosításban vagy önkéntes tevékenységeket? Milyen értékekre támaszkodunk a munkavégzés során? Milyen etikai kérdéseket tartunk fontosnak.

Ezekre és más egyéb kérdésekre azért kell világos válaszokat adni, hogy segítsük a beosztottakat szervezeti döntések meghozatalában és, hogy oly módon járjanak el, melyek megfelelnek a tulajdonosok elvárásainak. Az üzlet tulajdonképpeni filozófiájának világos meghatározása a küldetés megfogalmazásában a fejlődés és a következetes üzleti kultúra alapját fogja képezni.

A stratégia alkalmazása

A tervező folyamat során az alkalmazás gyakorlati problémáit kell figyelembe venni.

A két fő szempont, melyet a végső megvalósító folyamat során figyelembe kell venni a kommunikáció és az ütemezés. Egy terv sikeres alkalmazása a hatékony kommunikáción múlik. Az alkalmazottak ellenállását csökkenteni lehet, ha megszűntetni nem is, ha a terveket nyíltan bemutatják, az érdekeltségekkel pedig foglalkoznak. Mi több, az új eljárások és folyamatok sikeres végrehajtásához az alkalmazottaknak tisztán kell látniuk, mi történik és mit várnak el tőlük. A jobban tájékoztatott alkalmazottak nagyobb valószínűséggel cselekszenek akképp, ahogy utasították őket, ezzel csökkentve az összetett és drága ellenőrző rendszerek meglétének szükségét.

A hatékony kommunikáció egyik kulcs eleme azon alkalmazottak bevonása a valós tervezési folyamatba, akiknek szerepük van a terv végrehajtásában. Azok az emberek, akiket bevonnak a tervezésbe, világosan megértik a tervet és azt, hogy mi a szerepük annak kivitelezésében. Ha az alkalmazottakat általánosan bevonják a folyamatba, nagyobb valószínűséggel fogadják el a tervet annak a folyamatnak az eredményként, melynek kifejlesztésében ők is segítettek. Erre az eredményre gyakran utalunk mint „tulajdonosi érzésre” (a munkavállalók is maguknak érzik a céget).

Minden vállalkozásnak szüksége van a stratégiai célok felé vezető mérő és ellenőrző folyamatokra vonatkozó rendszerek kifejlesztésére; nem számít, mennyire lojálisak a beosztottai, vagy mennyire erős a bajtársiasság, az egyéni és a szervezeti célok nem mindig ugyanazok. Három tényező különbözteti meg a hatékony ellenőrző rendszereket a nem hatékonyaktól.

Standardok – ezek a speciális operatív célok megjelenési formái. A világos és mérhető célok felállításának szükségességét már korábban hangsúlyoztuk. (A tervezés és ellenőrzés folyamatai szorosan kötődnek ehhez.) Figyelni kell rá, a vállalkozás mennyire tejesít jól a célok függvényében. Ha nem sikerül elérni a célokat, könnyen adódik az értékelés, hogy a vállalkozás egyszerűen szólva kudarcos. Az eredeti célokat ilyenkor újra kell értékelni. Helytállóak a célok? Lehetséges, hogy túlértékelték a cég képességeit? Változott valami a környezetben – egy új törvény, egy új versenytárs, egy gazdasági visszaesés, amely teljesen megváltoztathatta a játékmezőt? Ha valamilyen okból a célok most túl magasak, a beosztottak, ha továbbra is ezek elérésre kényszerítik őket, inkább elkeseredettekké válnak, mint motiváltakká.

Mérés – az ellenőrző rendszereknek számszerűsített méréseket kell mutatniuk az teljesítmény nyomon követése érdekében. A hatékony mérési rendszerek hiánya az, ahol az ellenőrző rendszerek gyakran elbuknak. Ha fel tudnak állítani működési standardokat a haszonra és a termelési egységekre vonatkozóan, ha a standardokat közvetlenül a terve céljaihoz tudják kötni, akkor egy hatékony mérési rendszer felépítése kevésbé lesz nehéz. Sajnos, sok olyan feladat van, főleg a menedzsment területén, melyeket nehéz értékelni. Ezeknek a feladatoknak a kimenetele, míg az egész terv sikerességének szempontjából döntő fontosságú lehet, általában nem mérhető világos egységekben. A ráfizetések gyakran csak hosszú időintervallumok után jelennek meg.

Javító intézkedések – a javító lépéseket figyelmesen kell végrehajtani a tervezett és a valós eredmények különbségeire vonatkozóan, a problémák okai pedig gyakran nagyon nehezen azonosíthatóak. Nagyon könnyű például egy adott dolgozót vádolni a célok elbukása miatt. Azonban az összetett üzleti rendszerekben, ahol a munka és a kifinomult technológia együttműködnek, a termelési rendszerek megfontolt irányítást igényelnek a vezetők részéről, akiknek az óriási mennyiségű információáradattal kell megküzdeniük. A modern üzleti világban egyre nehezebbé válik a probléma forrását egy tényezővel meghatározni.


Ha tetszett, oszd meg másokkal is!


Ha kérdése van, írjon üzenetet!

Tapasztalt munkatársaink 24 órán belül e-mailben válaszolnak a megkeresésekre. Személyes konzultációt is kérhet!

Kapcsolat

Rólunk

2007 óta segítjük a magyar vállalkozókat tanácsadással, kapcsolati tőkével és információval.

Szolgáltatásunk közé tartozik minden olyan pénzügyi és gazdasági tanácsadási tevékenység, ami egy sikeres projekthez, fejlesztéshez, beruházáshoz kell. Már több, mint 10 milliárd forint értékben szereztünk támogatást különböző projektekhez.